L'essentiel du travail se fait avant la formation, avec le commanditaire. Après, il est trop tard pour décider de ce qu'on aurait dû mesurer.
Démontrer l'impact passe pour le Saint Graal du métier : montrer que les formations produisent des effets tangibles, sur les personnes formées comme sur leur organisation. La démarche existe, et elle commence bien avant le premier jour.
Comment mesurer un impact sans savoir ce qu'on est censé mesurer ? Et qui définit l'impact souhaité ? Le plus souvent le commanditaire, qui n'est presque jamais un expert de pédagogie. Il ne veut pas parler volumes horaires ni modalités : il veut voir des actions sur le terrain et des résultats chiffrés.
C'est donc à lui de vous transmettre ses critères de succès. Ils porteront sur des comportements qu'il veut voir évoluer chez ses collaborateurs, ou sur des indicateurs de performance.
Qui cherche de l'impact veut d'abord s'assurer que la formation est en phase avec la mission de son organisation. Prenez une usine qui fabrique des pièces détachées : sa mission tient à la qualité et à la quantité produites. Le commanditaire attendra que la formation serve cela.
Posez-lui donc toujours la question. Elle vous dit l'importance qu'il accorde au projet, et la façon dont il peut vous soutenir en tant que sponsor. Sa présence tout au long du projet produit d'ailleurs, à elle seule, de l'impact supplémentaire.
Un ou plusieurs indicateurs permettent de connaître l'état de la performance du public visé avant même le démarrage. Si le commanditaire n'a pas d'idée d'indicateurs, ne les créez pas à sa place : ce n'est pas votre responsabilité, et cela retarde la mise en production. Suggérez, discutez, aidez-le à réfléchir, mais laissez-lui la main.
Deux points de vigilance. Les indicateurs de performance subissent l'influence de facteurs qui n'ont rien à voir avec la formation. Et le moment où vous commencez le suivi, comme sa durée, changent ce que vous verrez.
Votre objectif est de montrer que la formation a contribué à faire évoluer les indicateurs dans le sens attendu. Pas d'endosser la responsabilité entière de cette évolution.
Un comportement, c'est une pratique attendue après la formation, formulée assez concrètement pour être observable et mesurable, un geste, par exemple. Tout dépend de la qualité de cette définition.
Faute d'indicateurs existants, vous pouvez construire des indicateurs comportementaux, traduisibles ensuite en objectifs pédagogiques. Pour une formation commerciale dont le comportement visé est l'usage d'un nouvel argumentaire, comptez le nombre de fois où il a été employé sur le terrain.
Cette mesure a un effet secondaire utile : un apprenant qui sait que sa pratique sera observée applique davantage.
Les chiffres, c'est bien ; les voix en plus des chiffres, c'est mieux. Quelques mois après la formation, allez sur le terrain interroger un échantillon d'apprenants et de managers. Posez des questions sur les bénéfices attendus et inattendus, et demandez en quoi la performance s'est améliorée.
Vidéo, audio ou écrit : ces témoignages deviendront des preuves au moment du retour au commanditaire.
La restitution mêle chiffres et témoignages. Montrez comment la formation s'est déroulée, comment vous avez accompagné les apprenants ensuite, et comment vous avez collecté les données.
Idéalement, le commanditaire donnera lui-même son avis sur l'impact. Si la présentation se passe bien, gardez-la : elle vaut démonstration de professionnalisme auprès de vos prochains clients.
Le rôle des indicateurs · Définir vos indicateurs comportementaux · Le programme de certification Kirkpatrick Bronze
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