Les indicateurs donnent corps aux objectifs. Ils ne suffisent pourtant pas à démontrer quoi que ce soit, et fixer des valeurs chiffrées à l'avance est une mauvaise idée.
Démontrer l'impact des formations passe souvent pour le Saint Graal du métier. On voudrait montrer que les formations produisent des effets tangibles, sur les personnes formées comme sur leur organisation, et l'on imagine qu'il suffirait de se doter des bons indicateurs.
Dans le nouveau modèle de Kirkpatrick, l'impact correspond au niveau 4, qui se subdivise en deux éléments.
Voyez une montagne. Les résultats souhaités sont le drapeau planté au sommet ; les indicateurs avancés sont les drapeaux intermédiaires, posés régulièrement, qui confirment qu'on monte dans la bonne direction. C'est la démarche du retour sur les attentes, ROE, return on expectations.
Définir cette raison d'être fixe un cap et assure l'alignement stratégique des formations. C'est son premier intérêt, car il n'est pas question d'attendre des années pour démontrer l'impact d'une formation : cet impact doit se montrer à plus court terme, précisément par les indicateurs avancés.
La question revient sans cesse : comment se fixer des objectifs chiffrés au niveau 4 ? La réponse, de mon point de vue, est simple. Il ne faut pas.
Prenez une formation commerciale. Qui peut sérieusement annoncer qu'elle fera progresser le chiffre d'affaires de 8,7 % ? De 9,3 % ? Arrondissons à 10 % ? Personne ne prédit l'avenir, et tant de facteurs internes et externes entrent en jeu que l'exercice relève de la boule de cristal.
Deux choses comptent ici. D'abord, les indicateurs valent pour ce qu'ils sont : ils donnent corps aux objectifs visés. L'important est de viser l'évolution de l'indicateur dans le sens attendu, pas d'en prédire la valeur exacte.
Ensuite, les objectifs sont une chose, mais la qualité de l'exécution en est une autre, et l'on confond souvent la cause et la conséquence. À force d'être obnubilé par les résultats, on oublie ce qui les génère.
On ne pilote pas des résultats. On les obtient.
On ne termine pas un marathon en se fixant pour objectif de courir 42,195 kilomètres. On le termine en courant régulièrement et en s'améliorant, quitte à changer d'objectif en chemin. Mieux vaut se concentrer sur le voyage que sur la destination ; sur le système avant les buts. Cela vaut pour les formations comme pour tout changement touchant des personnes et des organisations.
C'est aussi pourquoi il faut rappeler que le niveau 3 est le plus important des quatre : c'est lui qui fait passer de l'intention à l'action. Sans transfert des acquis, pas de résultats. Il est le pont entre ce qui a été appris et ce qui est visé.
Les chiffres ne font pas tout. Il arrive qu'on ne dispose tout simplement pas des indicateurs adéquats : c'est fréquent dans les petites et moyennes structures, qui n'ont ni tableaux de bord fournis, ni contrôle de gestion, ni responsable qualité.
Qu'à cela ne tienne : les indicateurs peuvent être qualitatifs et s'appuyer sur la parole des acteurs. Une entreprise sans baromètre interne peut interroger les collaborateurs eux-mêmes, leurs managers, par enquête dédiée ou lors des entretiens annuels.
Imaginez ce qu'un collaborateur pourrait dire : depuis que son manager a suivi la formation, de nouvelles façons de travailler se sont installées dans l'équipe, l'ambiance s'est améliorée et les motifs d'insatisfaction ont reculé. N'est-ce pas là un indicateur de satisfaction au travail, donc un impact social de la formation ?
Quantitatifs (taux, scores) ou qualitatifs (verbatims, témoignages) les indicateurs sont essentiels, et insuffisants. Montrer qu'un chiffre d'affaires progresse ne permet pas d'affirmer que la formation en est la cause.
Pour cela, il faut s'appuyer sur les niveaux précédents et reconstruire la chaîne de valeur de la formation : des réactions des apprenants (niveau 1) à l'évaluation des acquis (niveau 2), de leur transfert en situation de travail (niveau 3) au suivi des indicateurs avancés et à leur contribution aux résultats souhaités (niveau 4).
Autrement dit : pour que votre démonstration soit crédible, il faut mobiliser l'ensemble des niveaux, et en raconter une histoire convaincante.
Le modèle Kirkpatrick en détail · Comment définir vos indicateurs comportementaux
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