Un projet réel, évalué du début à la fin, jusqu'aux résultats. Et le chiffre qui compte : quinze minutes par jour de pilotage.
Ce récit porte sur le projet ayant servi à l'obtention de la certification Kirkpatrick Four Levels® niveau Argent. Par souci de confidentialité, aucune information nominative ou chiffrée n'est divulguée, et la restitution est volontairement simplifiée.
Ce texte reprend l'épisode 7 du podcast Retour sur les attentes.
Certifié Bronze et facilitateur du même niveau, je voulais préparer l'Argent : pour aller ensuite vers l'Or, et pour pouvoir animer ce programme. J'avais le temps, la disponibilité, l'énergie. Il me manquait le principal : un terrain, une entreprise acceptant que j'évalue gracieusement l'un de ses projets stratégiques.
J'ai rencontré les obstacles habituels : interlocuteurs indisponibles, et projets inadaptés, on me proposait des dispositifs déjà conçus, parfois déjà lancés, alors que l'évaluation se construit en amont.
Je me suis donc tourné vers ma propre entreprise, en prenant un programme destiné à mes collègues. C'est ce que j'appelle miser sur une victoire facile : un cadre où je savais mes interlocuteurs disponibles, et où je pouvais me faire les dents avant d'aller vendre la prestation ailleurs.
Une formation efficace est exigeante : elle demande du temps pour être menée (pilotage, préparation, accompagnement) et du temps avant que les résultats s'observent, plusieurs semaines ou plusieurs mois. Cette vision va à l'encontre du rythme habituel des organisations. Mais à enchaîner les programmes sans les traiter à leur juste mesure, on n'obtient rien. D'où l'intérêt de former moins, mais mieux : moins d'actions, menées jusqu'au bout.
L'entreprise voulait conserver son avance technique sur un marché concurrentiel. Ses développements suivaient un cycle en V ; la direction souhaitait former l'équipe de développement aux méthodes agiles pour gagner en qualité et en rapidité.
En posant plusieurs fois la question « pourquoi » (la méthode des cinq pourquoi) nous avons relié cette demande à la raison d'être de l'entreprise, selon la démarche du retour sur les attentes. Cela donne une chaîne, qui se lit du bas vers le haut :
Le travail a rapidement fait apparaître des indicateurs avancés, la composante court terme du niveau 4 : nombre de bogues mensuels, vélocité moyenne, satisfaction des clients, nouveaux clients, chiffre d'affaires. Des indicateurs internes et externes, reliant la qualité des développements à leur effet sur les ventes.
Ces mesures quantitatives ont été complétées d'entretiens et de questionnaires. La combinaison des deux donne des retours plus riches, et fait apparaître des bénéfices intangibles auxquels personne n'avait pensé.
Quatre comportements ont ensuite été identifiés pour faire bouger ces indicateurs. Deux exemples : estimer les développements en points (valeur client et complexité) plutôt qu'en journées idéales ; écrire les tests unitaires avant le code.
Le programme initial était une formation présentielle classique, alternant apports et exercices. Or Brinkerhoff a montré qu'en l'absence de préparation réelle en amont et d'accompagnement réel en aval, une formation traitée comme un événement plutôt que comme un processus aboutit à environ 15 % de participants qui transfèrent. D'autres travaux vont dans le même sens.
Il fallait donc entourer la formation de leviers, des actions qui contrôlent, renforcent, encouragent et récompensent la mise en œuvre des comportements :
Cet ensemble touche chacun différemment : certains réagissent aux encouragements, d'autres à la reconnaissance.
Nul besoin d'attendre un an pour voir si cela fonctionne. L'évaluation post-formation s'est étendue sur trois mois, assez pour enclencher une dynamique qui ne s'est pas arrêtée là. Le rapport d'impact final a relevé les facteurs de succès et les obstacles, pour en tirer des recommandations utiles aux programmes suivants.
Reste le chiffre le plus parlant. Une fois le dispositif construit (et beaucoup d'éléments étaient réutilisables ailleurs) le pilotage et l'accompagnement représentaient quinze minutes par jour.
Un responsable formation peut raisonnablement inscrire cela dans son agenda ; un consultant externe peut aussi tenir ce rôle. Dans les deux cas, l'expérience montre l'intérêt d'avoir un « ensemblier », quelqu'un qui fait le lien entre les acteurs et garde le projet sur les rails.
Quinze minutes par jour pour éviter de n'avoir que 15 % de personnes qui transfèrent : c'est plutôt bon marché.
Le programme de certification Kirkpatrick Bronze · Le rôle des indicateurs
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