Sans analyse des besoins, impossible de formuler des critères de succès, des résultats souhaités ou des comportements attendus. On conçoit à l'aveugle.
C'est l'étape qu'on abrège le plus souvent, et celle qui décide du reste. Sans analyse sérieuse, on part sans carte : rien ne permet de dire ce que la formation devra produire, ni comment on saura qu'elle y est parvenue.
Le commanditaire passe souvent commande sans expliquer ce qu'il veut réellement. Interne ou externe, vous ne devriez pas accepter de concevoir sans un entretien préalable : le risque est de livrer une formation à côté de ses attentes, et d'en porter le blâme.
Tenez la position et refusez de démarrer sans ce rendez-vous. L'argument est simple à formuler : sans une demi-heure d'échange, on ne peut ni chiffrer le budget, ni viser des résultats.
Pendant l'entretien, il est facile de poser des questions ; il est difficile de n'en oublier aucune. Et vous n'aurez peut-être pas de seconde occasion.
Écrivez donc à l'avance ce qui compte le plus : la difficulté rencontrée, les bénéfices attendus, les risques, le caractère stratégique de la demande, les attentes. Viennent ensuite les questions classiques, effectifs, budget, calendrier, lieu. Tout sert.
Le questionnaire a un second mérite : il conserve l'information pour l'étude ultérieure.
Si vous n'êtes ni référent métier ni spécialiste du domaine, définir les comportements attendus demande du terrain. Ils doivent être spécifiques, observables et mesurables, pas des intentions.
En cas de doute, allez regarder travailler quelqu'un qui les maîtrise ; demandez au commanditaire de vous désigner cette personne. Filmez ces gestes si vous le pouvez : vous les analyserez plus tard, et vous pourrez les montrer aux apprenants pendant la formation.
Interrogez un échantillon d'apprenants. Vous y verrez le niveau général, mais surtout leur motivation, leur capacité à s'engager pendant et après, leur intérêt réel, et le soutien qu'ils reçoivent de leur hiérarchie.
Parlez aussi aux managers. Un manager doit soutenir le projet et comprendre son rôle : aider son équipe à mettre en pratique, et vous dire comment il compte s'y prendre.
Une fois toutes les informations réunies, cherchez ce qui pourrait faire échouer le projet : la culture de l'organisation, des outils ou des ressources manquants, l'appui (ou l'absence d'appui) du commanditaire et des managers au moment d'appliquer.
Et n'hésitez pas à retarder le démarrage tant que ces problèmes ne sont pas réglés. Votre responsabilité est de créer les conditions de l'apprentissage et de son transfert.
Comment mesurer l'impact de votre formation · Les 12 leviers de l'efficacité du transfert®
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